全部商品分類
醫院成本核算大揭秘：財務還是運營，誰主沉浮？
在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，醫院成本核算職能的歸屬部門對成本管理效果有重要影響。以下是將成本核算職能納入財務部門和運營績效部門的優劣分析：
一、納入財務部門
（一）優勢
１、專業優勢
財務部門具備專業的財務知識和技能，能夠準確理解和運用財務會計準則、成本核算規范等政策法規。例如，在確定成本核算對象、成本項目和范圍時，財務人員可以依據《事業單位成本核算基本指引》《公立醫院成本核算規范》等文件，確保成本核算的合規性。
財務部門熟悉醫院的財務流程和數據，能夠高效地收集和處理成本核算所需的各種財務信息，如收入、支出、資產折舊等數據。這些數據是成本核算的基礎，財務部門可以利用現有的財務信息系統，快速準確地進行數據歸集和分析。
２、數據整合優勢
財務部門能夠將成本核算結果與醫院的整體財務狀況進行有效整合。通過編制成本報表，將成本數據與財務報表數據相結合，為醫院管理層提供全面的財務信息。例如，將科室成本核算結果與科室的收入數據相結合，分析科室的盈虧情況，為醫院的資源配置和績效考核提供依據。
有利于醫院制定合理的預算。財務部門可以根據成本核算結果，結合醫院的發展戰略和業務計劃，科學合理地編制成本預算。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，醫院需要根據病種成本核算結果，合理控制成本，財務部門能夠更好地將成本預算與醫保支付標準相銜接，確保醫院在醫保支付政策下實現可持續發展。
３、監督與控制優勢
財務部門在醫院的成本控制方面具有天然的監督職能。能夠從財務角度對醫院的各項成本支出進行審核和監督，確保成本支出的合理性和合規性。例如，對于一些不合理的費用支出，財務部門可以及時提出整改意見，防止成本的不合理增長。
財務部門可以建立有效的成本控制體系，通過制定成本控制指標和考核標準，對醫院各部門的成本支出進行考核和評價。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，醫院需要嚴格控制成本，財務部門能夠通過成本控制體系，確保醫院在醫保支付標準范圍內，合理控制成本，提高醫院的經濟效益。
（二）劣勢
１、業務理解局限性
財務部門可能對醫院的臨床業務和運營管理細節不夠熟悉。例如，對于一些復雜的醫療服務項目和臨床路徑，財務人員可能難以準確理解其成本構成和資源消耗情況，從而影響成本核算的準確性和精細化程度。
在與臨床科室溝通成本核算問題時，可能由于缺乏對臨床業務的深入了解，導致溝通不暢。例如，在討論如何控制醫技檢查成本時，財務人員可能無法從臨床角度提出有效的建議，而臨床科室也可能對財務部門提出的成本控制措施產生抵觸情緒。
２、決策支持局限性
財務部門提供的成本核算結果可能更側重于財務數據的分析，而缺乏對醫院運營管理的深入洞察。例如，在制定病種成本控制策略時，財務部門可能只關注成本的高低，而沒有充分考慮醫療服務的質量、患者滿意度等因素，可能導致成本控制措施在實際執行中出現偏差。
財務部門在醫院的運營管理決策中，可能缺乏足夠的影響力。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，醫院需要綜合考慮成本、質量、效率等多方面因素，財務部門可能無法單獨推動醫院的成本管理戰略，需要與其他部門協同合作，但這種協同合作可能受到一定限制。
二、納入運營績效部門
（一）優勢
１、業務融合優勢
運營績效部門通常對醫院的業務流程和運營管理有更深入的了解。能夠將成本核算與醫院的業務活動緊密結合，更好地理解醫療服務項目和臨床路徑的成本構成。例如，在進行醫技檢查成本核算時，運營績效部門可以結合檢查項目的臨床價值、使用頻率等因素，更準確地核算成本。
有利于促進業財融合。運營績效部門可以作為業務部門和財務部門之間的橋梁，加強雙方的溝通與協作。例如，組織業務部門和財務部門共同參與成本核算工作，讓業務部門了解成本核算的重要性，財務部門了解業務部門的需求，從而實現成本核算與業務管理的深度融合。
２、決策支持優勢
運營績效部門能夠從醫院整體運營管理的角度出發，為醫院的決策提供更全面的支持。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，運營績效部門可以綜合考慮成本、質量、效率、患者滿意度等因素，制定合理的病種成本控制策略。例如，在選擇病種成本核算方法時，運營績效部門可以根據醫院的實際情況和業務特點，選擇最適合的方法，如自上而下法、自下而上法或成本收入比法。
運營績效部門在醫院的運營管理決策中具有一定的影響力。能夠推動醫院的成本管理戰略的實施，將成本核算結果與績效考核相結合，激勵醫院各部門積極參與成本控制。例如，根據成本核算結果，制定績效考核指標，對成本控制良好的科室給予獎勵，對成本控制不力的科室進行處罰，從而提高醫院的成本管理效率。
（二）劣勢
１、專業能力不足
運營績效部門可能缺乏專業的財務知識和技能。在進行復雜的成本核算工作時，如成本項目的設置、成本分攤方法的選擇等，可能無法準確理解和應用相關的財務會計準則和成本核算規范，導致成本核算結果的準確性和可靠性受到影響。
運營績效部門可能對財務數據的處理和分析能力不足。例如，在收集和整理成本核算所需的數據時，可能無法像財務部門那樣高效準確地進行數據歸集和分析，從而影響成本核算的效率。
２、數據整合困難
運營績效部門在將成本核算結果與醫院的整體財務狀況進行整合方面可能存在困難。例如，難以將成本數據與財務報表數據進行有效銜接，無法為醫院管理層提供全面的財務信息。
運營績效部門在制定預算時，可能缺乏財務部門的專業經驗和數據支持。在ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，醫院的成本預算需要與醫保支付標準相銜接，運營績效部門可能無法像財務部門那樣準確地制定成本預算，從而影響醫院的預算管理效果。
三、抉擇之道：綜合考量與平衡藝術
醫院可以根據自身實際情況，選擇將成本核算職能納入財務部門或運營績效部門，或者建立跨部門的成本核算團隊，實現財務部門和運營績效部門的協同合作，共同推動醫院成本核算工作的開展，提高醫院的成本管理效果。
歸屬不是目的，融合才是關鍵，因人而異，因系統而異。
單純爭論成本核算職能歸屬財務或運營部門并無意義，需通過 “組織重構＋系統賦能＋文化共建” 實現：
組織上：打破部門壁壘，建立協同治理機制；
技術上：通過信息化工具將財務規則嵌入業務流程；
文化上：培養“人人都是成本管理者”的意識，最終形成 “財務算得準、運營用得活、臨床改得快” 的良性循環。
注：文章來源于網絡，如有侵權，請聯系刪除
