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當下我們在做醫(yī)療機構(gòu)績效方案過程中存在一些認識方面的誤區(qū)，主要包括：
一是過于強調(diào)盈虧。
結(jié)果就是虧損不能發(fā)績效。實際上績效不等于財務。績效重在激勵，瞄準的是方向，看重的是未來，而財務重在安全，瞄準的是已經(jīng)發(fā)生的結(jié)果，看重的是過去。
二是過于依賴數(shù)量。
有的績效方案單純依靠工作數(shù)量來發(fā)績效，沒有考慮工作質(zhì)量和成本效益提升。當然，如果某單位過去沒有做績效，就是大鍋飯，干多干少、干好干壞一個樣，那單純數(shù)量激勵也可以取得一定的效果，但這樣做不可持續(xù)，因為一個沒有質(zhì)量控制的績效不安全，也無法實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
三是考慮過于“精細”。
有的地方學習三明醫(yī)改經(jīng)驗，探索實行“工分制”，事無巨細將每一項工作都細化為工分，看起來很美，但實際沒有可操作性，而且如此下去就會發(fā)生導向錯誤，讓每一位員工走進“斤斤計較”的泥潭，一方面出現(xiàn)永無休止的“爭斗”，另一方面使得人心離散，缺乏凝聚力，走向績效目標的反面。
四是做法過于老舊。
當下，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革風起云涌，特別是醫(yī)保改革力度挺大，集采、飛行檢查和按病種付費（ＤＲＧ／ＤＩＰ）都對醫(yī)療機構(gòu)造成了很大影響，不覺醒不配合不適應不主動不積極肯定難以為繼，而要適應，必須積極主動實施績效薪酬體系變革，建立與之相協(xié)調(diào)的新的體系，也就是不能再單純按照收管病人數(shù)量來計算績效業(yè)績，應該按照總權(quán)重或總分值，再加上入組率、有效收入、ＣＭＩ值、時間消耗指數(shù)、費用消耗指數(shù)等指標體系建立新的綜合績效評價體系。
五是二次分配與一次分配雷同。
工作中發(fā)現(xiàn)，一些實行院科兩級分配的醫(yī)療機構(gòu)，科室負責人不會做二次分配，往往會參照第一次分配的指標體系來建立科室內(nèi)部分配方案，實際上這樣做可能不行，會大量增加科室工作量而且難以操作不可持續(xù)。
那么，科室二次分配方案應該怎么做？筆者認為，應該簡單明了，將以工作崗位履職盡責為主，對于骨干醫(yī)生主要按照工作數(shù)量＋質(zhì)量的評價模式，對于護理、藥劑、醫(yī)技等崗位進行崗位價值評價，按照大家認可的崗位價值確定一個崗位價值系數(shù)來做績效分配，化繁為簡，設定關鍵指標進行重點工作質(zhì)量評價，結(jié)果與績效掛鉤。
總的來講，目前很多單位做的績效薪酬方案存在一些關于績效的認識問題，需要切實重視，激勵主動變革，否則，績效效果難以保證。
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